Коротко і по суті: чому лідер має йти шляхом есенціаліста
Як мудро інвестувати свій час та енергію, щоб бути найефективнішим у найважливіших справах.
Фото: pixabay.com
Чи відчували ви коли-небудь, що викладаєтеся на повну, але не отримуєте бажаного результату? Перепрацьовуєте й водночас не займаєтеся тим, чим потрібно? Річ у тім, що неможливо впоратися з геть усім і мати все. Однак, як переконує бізнес-консультант Ґреґ Маккеон, тільки нам вирішувати, на що витрачати свій безцінний час та енергію. Він пропонує власну концепцію есенціалізму, яка допоможе навчитися помічати найсуттєвіше, відкидати непотрібне й устигати найважливіше, й описує її у книжці "Коротко й по суті: мистецтво визначати пріоритети", яка виходить друком у "Нашому форматі".
Вміння відфільтровувати зайве і робити лише те, що справді потрібно, а найголовніше — докладати мінімум зусиль і досягати успіху важливе у всіх сферах нашого життя, а надто у професійній діяльності. Книжку варто прочитати підприємцям, менеджерам, а також усім, хто прагне навчитися ефективно організовувати власне життя та роботу підлеглих і колег. Недаремно концепцію есенціалізму успішно застосовує персонал багатьох відомих і прогресивних компаній, а сам Маккеон, фахівець із питань лідерства та стратегічного планування, заснував і очолює компанію THIS Inc., серед клієнтів якої Apple, Google, Pixar, Facebook, Twitter, Yahoo та інші. Книжка "Коротко й по суті" стала бестселером New York Times і Wall Street Journal.
Бізнес Цензор публікує уривок із книжки, в якому Ґреґ Маккеон розкриває основи лідерства з погляду філософії есенціалізму.
Команди Есенціалістів
Есенціалізм — це спосіб мислення і підхід до справ, який можна застосовувати і до управління компаніями й командами, і до управління власним життям. Більшість описаних у цій книжці ідей я осягнув, коли працював із командами управлінців.
Відтоді я зібрав дані від більш ніж п’яти сотень людей про їхній досвід роботи у більш ніж тисячі команд. Я попросив їх відповісти на низку питань про часи, коли вони працювали у згуртованих командах: як це було, яку роль виконував менеджер і який був кінцевий результат. Потім для контрасту я попросив розповісти про часи, коли вони працювали у недружній команді: як це було, яку роль виконував менеджер і як це вплинуло на кінцевий результат.
Висновки були тривожні: коли мета була чітко зрозуміла, люди в командах відчували себе успішними. Коли ж бракувало розуміння того, за що бореться команда і які перед нею завдання, люди ставали розгубленими, нервувалися, розчаровувалися, і врешті-решт нічого не вдавалося. Коли одна віце-президентка оцінила результати роботи своєї розширеної команди, то стисло підсумувала: "Зрозумілість дорівнює успіху".
Це лише одна з багатьох причин, з яких принцип "менше, але краще" однаково корисний і для створення команд, які дійсно можуть щось змінити, так і для окремих людей, які хочуть жити цінним для світу життям. Сьогодні праця у командах має швидкий темп — і вона повна можливостей. Коли команда працює заодно, їй може бути навіть краще, якщо можливостей буде багато. Але коли команді бракує чіткої мети, їй важко — або взагалі неможливо — серед мільярдів можливостей виокремити справді істотні. Це призводить до наслідків, яких ніхто не передбачав: менеджери-не-Есенціалісти намагаються спрямувати команду у дуже багатьох напрямках, та й самі хочуть усе встигати, а тому вся команда тупцяє на місці. Лідер-Есенціаліст робить інакший вибір. Він чітко розуміє мету і здатен застосувати принцип "менше, але краще" в усьому: від підбору працівників на конкретні завдання до управління, розподілу ролей, налагодження комунікації та прийняття відповідальних рішень. У результаті команда об’єднує сили і досягає наступного рівня.
Засади управління по-есенціалістськи
Есенціалізм не стосується тільки вашого особистого життя. Якщо ви працюєте з людьми — працюєте з командою із двох колег, керуєте відділенням на п’ять сотень працівників чи навіть маєте справу із групою осіб в університеті або в якійсь спільноті, — наступним кроком на вашому шляху, якщо ви волієте ним іти, має стати використання таких же вмінь та аналогічного мислення і в питаннях управління.
| Не-Есенціаліст | Есенціаліст | |
| Спосіб мислення | Усе й усім. | Менше, але краще. |
| Кадри | Наймає нових людей поспіхом, що провокує "вибух недолугих". | Дуже прискіпливий у виборі кадрів і звільняє людей, які тягнуть команду назад. |
| Стратегія | Дотримується неоднозначної стратегії, в якій пріоритетне абсолютно все. | Визначає найголовнішу мету за допомогою питання: "Якби ми могли зробити тільки щось одне, що б це було?". Позбувається неважливих справ, які відволікають. |
| Повноваження | Не дає чітких інструкцій стосовно того, хто чим повинен займатися. Непостійний у рішеннях. | Зосереджується на меті кожного працівника і на його можливостях показати найвищий рівень. |
| Комунікація | Говорить загадками. | Слухає, щоб виокремити найсуттєвіше. |
| Відповідальність | Надто сильно вникає у справи команди або, навпаки, майже не втручається. Інколи поводиться і так, і так: підриває концентрацію групи і потім зникає. | Обережно перевіряє людей, щоб подивитись, як вони дають собі раду із перешкодами і досягають маленьких перемог. |
| Результат | Демотивована команда, яка міліметр за міліметром просувається в мільйоні напрямків. | Згуртована команда, що досягає вищих результатів. |
З цієї таблиці мають бути зрозумілі всі переваги есенційного підходу до кожного аспекту лідерства. Однак я все одно хотів би коротко їх пояснити, щоб максимально доступно розповісти, як саме управляти людьми як Есенціаліст.
Ретельно добирайте кадри
Не-Есенціалісти зазвичай наймають людей поспіхом, імпульсивно, а потім потопають у справах чи відволікаються і не можуть перевчити людей (чи позбутися їх), які тягнуть команду назад. Спочатку "масові наймання" здаються виправданими, адже компанія росте, і її треба підтримувати. Але насправді одне хибне кадрове рішення обійдеться набагато дорожче, ніж брак людини на певній посаді. А коли йдеться про надто велику кількість "не тих" кадрів (і один "не той" кадр спричиняє появу декількох інших, адже "не ті" люди зазвичай притягуються) — виникає явище, що його Ґай Кавасакі назвав "вибухом недолугих": вислів, яким він описує те, що відбувається, якщо знана в минулому компанія стає посередньою.
На противагу цьому Есенціаліст ретельно ставиться до вибору кадрів. Йому вистачає дисципліни почекати, коли знайдеться ідеальний кандидат — неважливо, скільки для цього доведеться перечитати резюме, скільки провести співбесід, скільки часу забере пошук, — і він не сумнівається, коли потрібно позбутися людини, яка тягне команду назад. У результаті з’являється команда, повна "п’ятизіркових" працівників, спільні зусилля яких дають більший результат, ніж сума їхніх окремих внесків у справу.
Обговорюйте, аж поки не визначите чітку (а не досить чітку) кінцеву мету
Без чіткої кінцевої мети лідери-не-Есенціалісти піддаються подвійній стратегії: вони намагаються досягти надто великої кількості цілей і зробити забагато справ. Через це їхні команди розпорошують зусилля на безліч завдань і міліметр за міліметром рухаються у мільйоні напрямків. Вони марнують час на неважливе й ігнорують справді важливі справи. Сьогодні в організаціях багато говорять про "випрямлення", і справді: що "пряміше" працює команда, то краще вона виконає свою роботу. Чітка кінцева мета дає можливість вирівняти шлях до неї, розмита — постійно викривлює його.
Максимально уповноважуйте
Не-Есенціаліст може не мати чіткого розуміння, хто за що відповідальний — таким чином він забирає у людей їхню владу. Це часто виправдовують тим, що хочуть мати гнучку, багатофункціональну команду. Але насправді вся моторність, яка з’являється у такий спосіб, — фальшива. Коли люди не знають, за що вони насправді несуть відповідальність і як оцінюватимуть їхню роботу; коли рішення керівництва схожі на примхи, коли ролі нечітко розподілені, не треба довго чекати, щоб працівники або здалися, або — що гірше — дійшли висновку, що потрібно здаватися зайнятими, тобто важливими, а не виконувати реальну роботу.
Есенціаліст розуміє, що чіткість — це ключ до уповноваження. Він не допускає, щоб у людей були туманні, розмиті обов’язки. Він упевнюється, що кожен член команди чітко розуміє, що повинен робити він і що повинні робити всі інші. Один виконавчий директор нещодавно визнав, що через нечіткий розподіл обов’язків його управлінська команда тягне назад всю організацію. Він розповів, що для відновлення роботи йому довелося пройти через складний процес оптимального налаштування всієї структури і скоротити управлінський штат всього до чотирьох прямих підлеглих, кожен з яких має чіткі функціональні обов’язки.
Підприємець-"іконоборець" і спеціаліст з венчурних інвестицій Пітер Тіль підняв принцип "менше, але краще" на найвищий рівень: він наполіг, щоб кожен працівник "Пей-Пел" (PayPal) мав тільки один пріоритетний напрям у роботі — і щоб був зосереджений саме на ньому. Виконавчий директор "Пей-Пел" Кіт Рабуа пригадує: "Пітер вимагав, щоби кожному працівнику були визначені завдання, пов’язані тільки з одним пріоритетом. Працівник мав відмовлятися обговорювати абсолютно все, крім того, що було безпосередньо пов’язане з його завданням No1. Навіть у наших формах підсумків за 2001 рік була графа, в якій працівники повинні були написати одну справу, виконавши яку, вони зробили найбільший внесок у роботу компанії за цей рік". У результаті кожен отримав змогу займатися чим завгодно в межах своїх чітко визначених обов’язків, якщо відчував, що це збільшить його внесок у досягнення мети, спільної для всієї компанії.
Надавайте потрібну інформацію потрібним людям у потрібний час
Лідер-не-Есенціаліст говорить загадками, отож люди не розуміють, що насправді означають ті чи інші його слова. Не-Есенціаліст зазвичай або послуговується надто загальними фразами, які не спонукають до дії, або так часто змінює думку, що люди просто розгублюються. Натомість лідер-Есенціаліст обговорює потрібні справи із потрібними людьми у потрібний час. Лідери-Есенціалісти промовляють лаконічно, віддають перевагу стриманим висловлюванням, щоб команда була сфокусована. Коли вони щось кажуть, їхні слова максимально конкретні. Вони не визнають безглуздого жаргону, говорять настільки послідовно, що працівникам ці слова здаються майже нудними. Але в такий спосіб команди отримують змогу виокремити істотне з гамору всього зайвого.
Завжди тримайте ситуацію під контролем, щоб не сповільнювати ритму
Лідер-не-Есенціаліст не привчений до відповідальності. Головна і майже очевидна причина ось у чому: що більше у нього цілей, то важче стежити за поступом. Лідер-не-Есенціаліст мимоволі навчає своїх підлеглих не очікувати від нього будь-якої зворотної реакції. У свою чергу, члени команди швидко починають розуміти, що їх не покарають за невдачі, зрізані кути, за хибне визначення пріоритетних завдань. Вони доходять висновку, що кожна озвучена лідером мета буде актуальною тільки декілька секунд, а потім на перший план вийде щось інше — те, що цікавить керівника просто зараз.
Есенціаліст витрачає час на те, щоб виокремити одну справді важливу справу, тож йому дуже легко оцінити результати своєї роботи. Він часто перевіряє, як усе просувається, винагороджує за маленькі перемоги і допомагає людям усунути перешкоди. У такий спосіб спонукає працівників діяти зосереджено, підтримує їхню мотивацію, забезпечує їм можливості для подальшого поступу.
Якщо ви почнете діяти за принципом "менше, але краще" — це дасть змогу вашій команді поліпшити результат спільної роботи і досягти чогось справді неймовірного.
