Попередити не можна протидіяти: корпоративне шахрайство у нових реаліях

Як вплинула пандемія COVID-19 на рівень шахрайства, зокрема, всередині компаній, та як із цим боротися.

Фото:pixabay.com

Пандемія COVID-19 кардинально змінила звичний спосіб життя та певною мірою змусила державні установи та приватний бізнес переглянути організацію своєї роботи.

Наразі ми живемо у стані невизначеності, коли старі перевірені на практиці підходи вже не гарантують успіху як раніше.

Бізнес-спільнота завмерла, з острахом підраховуючи реальні та потенційні збитки. Згадуючи вислів відомого економічного експерта Скотта Стейнберга: "Кожна криза – це також вікно можливостей", ключове питання - для кого та в чому вони полягають?

Нещодавно мій колега Дмитро Нечитайло (партнер, керівник практики Консультаційних послуг PwC в Україні) у своїй статі розповідав, хто зазнав значних втрат, а хто відкрив для себе нові можливості в контексті пандемії COVID-19. Йшлося в основному про бізнес.

Зі свого боку, я, як фахівець у сфері форензік, хотів би приділити більше уваги зростанню ризиків внутрішнього шахрайства з боку недоброчесних працівників. Адже, такі співробітники – це дуже винахідлива каста, яка завжди вирізнялася вмінням швидко адаптуватися до нових умов та вигадувати способи вчинення неетичних дій, зокрема, вдаватись до шахрайства.

Пандемія COVID-19 в даному сенсі не стала винятком, причому антикризові заходи організацій, як виявилось, можуть, у тому числі, створити нові можливості для таких дій. І ось чому:

• пандемія, що досі триває, а також перехід на дистанційний формат роботи стимулюють зростання кількості неетичних дій. Швидка адаптація політик та процедур, зокрема, контролю на рівні IT систем, не завжди дозволяє оперативно та своєчасно прорахувати і проактивно реагувати на нові ризики. В результаті – зростає загроза вчинення актів шахрайства, злому, фішингу та витоку інформації;
• до того ж, складна економічна ситуація змушує ряд компаній скорочувати персонал або витрати, що може, в свою чергу, призвести до послаблення контролю та підвищення вразливості до шахрайських атак з боку як внутрішніх, так і зовнішніх зловмисників;
• згідно з дослідженнями Association of Certified Fraud Examiners та Institute of Certified Public Accountants, понад 50% всіх випадків шахрайства на робочому місці відбуваються через недоліки системи внутрішніх контролів.

Якщо поглянути на це з точки зору трикутника шахрайства (рис. 1), то все вищеперераховане можна віднести до категорії "Можливість", адже ситуація, що склалась, створює для шахраїв надзвичайно сприятливі умови. Втім, у цієї фігури є й інші невід’ємні сторони. Одна з них – це "Мотивація" або "Тиск".

Віддалений режим роботи жодним чином не зменшив навантаження на працівників, а досить часто призвів до збільшення обсягу роботи в умовах наявності обмеженої кількості інструментів та незмінної чи навіть меншої винагороди.

Це, в свою чергу, створило передумови для ще більшого трудового стресу, підсиленого страхом втратити роботу за рахунок факторів, які працівник не в змозі контролювати (економічна криза; дефіцит бюджету компанії та скорочення; комунікаційні прогалини у зв’язку "працівник - роботодавець"), в результаті чого у працівника немає розуміння цінності своєї роботи для компанії.

Нерідко в таких ситуаціях перед персоналом постає дилема: залишатися порядним і доброчесним по відношенню до свого роботодавця чи вдаватися до не зовсім етичних дій заради задоволення власних нагальних потреб та інтересів.

Як видно на рис. 2, таке питання постає перед приблизно 80% працівників, які опиняються у "несприятливих" чи стресових умовах.

І тут ми наблизилися до останньої сторони цього трикутника під назвою "Раціоналізація" або "Виправдання". Тобто, з одного боку працівник чинить неетично або непорядно по відношенню до свого роботодавця, з іншого боку, його становище можна порівняти з водієм, який заблукав у глухій місцині на роздоріжжі без дорожніх знаків чи навігатора.

І тому, змушений інстинктивно приймати рішення керуючись емоціями, здебільшого страхом та тривожністю.

Чи можна з цим боротися? Звичайно. Більш того, вкрай необхідно та цілком реально. Яким чином? На перший погляд, можна припустити, що далі йтиметься про дії на кшталт посиленого контролю чи суворих покарань.

Належний внутрішній контроль, безумовно, потрібен, проте навряд чи він спонукатиме 80% працівників прийняти вірне рішення на тому самому роздоріжжі.

Це, безумовно, буде емоційний вибір. Завдання у тому, щоб його диктували не страх чи тривожність, а віра і лояльність до свого роботодавця, почуття відповідальності та єдності з організацією.

Суттєво допомогти в даному контексті може не що інше, як внутрішня політика та корпоративна культура, що формуються на найвищому рівні управління компанією, своєчасна та ефективна комунікація керівників з підлеглими, задля уникнення сумнівних способів заробітку та підвищення рівня лояльності до роботодавця.

В умовах глобальної невизначеності особливої цінності також набувають "проблискові маячки": чітко прописана соціальна політика та гарантії для персоналу, адаптація до дистанційної роботи і, звісно, максимальна відкритість менеджменту під час обговорення та прийняття рішень.

Усвідомлюючи, в якому стані перебуває організація, а також свою роль у її бізнес-процесах, працівник все більше відчуватиме залученість, асоціюватиме себе зі своєю компанією і, як наслідок, все менше замислюватиметься про те, як ошукати роботодавця, а також більш охоче сприятиме запобіганню шахрайства на своєму рівні.

Для прикладу, один міжнародний бренд запустив цікавий флеш-моб, офіційно дозволивши працівникам на віддаленій роботі додати в електронний підпис наступне речення: "Я працюю віддалено і поєдную робочі обов’язки з домашнім господарством/доглядом за дітьми, що може спричинити затримку з відповіддю на ваш лист".

Хтось може сказати, що все це і так очевидні кроки чи навіть менш ефективні, ніж оперативна адаптація системи внутрішнього контролю до сучасних реалій організації, зокрема – посилене управління та аналіз ризиків шахрайства, реалізація оперативних заходів реагування на них, впровадження належних інструментів, процедур контролю та нагляду, наявність цілодобової гарячої лінії довіри для інформування про порушення або підвищення обізнаності персоналу про тенденції шахрайства.

Згоден, що це важливо, але контроль ще ніколи не сприяв підвищенню мотивації. Більш того, результати таких дій помітні не одразу, а на позитивний ефект від них можна повноцінно розраховувати суттєво пізніше того моменту, коли працівник обере власний шлях на "роздоріжжі".

Тому, в існуючих реаліях, вкрай важливо в першу чергу формувати середовище для прийняття емоційного позитивного рішення - навіть в умовах невизначеності тут і зараз.

Адже люди – один із найцінніших активів компанії, і, в той же час, дуже вразливий до спокуси чи загроз вчинення неетичних дій. Але, на відміну від інших активів, люди схильні діяти переважно спираючись на емоції.

Вони чуйні та "реактивні" у відповідь на якісно збудовану соціальну політику всередині організації. Саме тому, постійна комунікація, своєчасна реакція на звернення, створення комфортних умов роботи, навчання, демонстрація етичної поведінки на стратегічному та тактичному рівні ведення бізнесу, в моєму розумінні, є ключовою запорукою успіху, коли співробітники стають внутрішніми адвокатами та амбасадорами корпоративної культури свого роботодавця.

В короткостроковій перспективі шлях піклування про персонал замість "закручування гайок", ще більш жорсткого контролю та залякування на перший погляд може здаватись сумнівним та малоефективним.

Але, в достроковій перспективі, саме компанії, що обирають його, досягають значно більшого, ніж їх конкуренти. Адже, маючи достатній імунітет та нульову толерантність до проявів неетичної поведінки, організації не потрібно більше інвестувати ресурси для боротьби із внутрішніми неетичними "ворогами".

А відтак – вона може спрямувати свої зусилля на створення та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення сталого ефективного розвитку.