5 компонентів, які допоможуть закупівельникам створювати більше цінності для бізнесу

Ті, хто були підготовлені, ті в кого були план А і план Б, найменше втратили або найбільше виграли від можливостей, які відкрилися в часі кризи.

Написано у співпраці Олександром Водотикою, керівником служби закупівель та постачання Центральна Європа, Австрія, Угорщина Кока-Кола Хеленік, МВА, експертом стратегічних трансформацій, засновником професійної платформи #ПрактикиДляПрактиків

Текст базується на матеріалах вебінару "Служба закупівель як джерело цінності для бізнесу: перевірені практики" від 07.12.2020

"Ті, хто були підготовлені, ті в кого були план А і план Б, найменше втратили або найбільше виграли від можливостей, які відкрилися в часі кризи"

У жовтні-листопаді 2020 року Київська школа економіки провела опитування щодо компетенцій, які найбільше потрібні в умовах COVID-кризи. Серед іншого респонденти сказали, що вивчення найкращих галузевих практик є одним із ключових важелів для підвищення продуктивності. У часі кризи оптимізація затрат через покращення операційної ефективності є особливо актуальною, тому криза створює можливість для закупівельної функції створювати більше цінності для бізнесу. Ми з Олександром виділяємо 5 практичних компонентів, усвідомлення яких допоможе вам досягнути цього ефекту у своїх компаніях.

• Спільні та відмінні в пріоритети для закупівельників в період росту бізнесу та під час кризи

Функція закупівель у кризові періоди є однією з критичних. У "мирний" і кризовий час перед функцією постають різні пріоритети. Коли бізнес зростає, кожен говорить про те, що закупівлі мають швидко реагувати і забезпечувати будь-які інновації. Натомість в часі кризи пріоритети змінюються - це економія та ризик-менеджмент - і лише гнучкість цінується високо як в часі росту, так і в період криз.

• Диспропорція організаційного фокусу як виклик для закупівельників

У часі кризи бізнес максимально готовий вислухати закупівельників і прислухатися до їхніх порад. Відкривається вікно можливостей.

Зокрема Олександр поділився, що для нього найбільшим викликом останніх років, в процесі трансформації служби закупівельної компанії Coca-cola Hellenic, було те, що ми свідомо розуміємо, де наша цінність для бізнесу. Ми розуміємо, що за принципом Парето, 20% наших витрат ми, як правило, проводимо через 20% наших постачальників. Але коли ми дивимося, як використовується ресурс нашої організації, то бачимо зовсім іншу ситуацію: 80% ресурсів організації використовується на обслуговування так званих нестратегічних витрат. І це є стратегічним викликом для мене.

У Європі нині найдорожчим ресурсом є ресурс людський. Він найдорожчий не тільки з точки зору зарплатні, а також і з точки зору ризику. Тому очевидно, що нам розв'язувати це завдання потрібно стратегічно.

• Активності для забезпечення довгострокових переваг для бізнесу

Існує три взаємопов'язані сфери активностей для забезпечення довгострокових переваг для бізнесу: створювати додану вартість, розвивати й управляти процесами, будувати ефективні відносини.

Коли йдеться про створення доданої вартості - це те, де ми дійсно приносимо цінність бізнесу через стратегічне управління. Стратегічне управління категоріями, матеріалами, постачальниками, відносинами тощо. Це те, де ми приносимо користь і цінність через залучення інновацій від наших постачальників, приносимо їх до бізнесу. Це те, де ми управляємо ризиками не тільки своєї закупівельної функції, але й залучаючи всі функції ланцюги постачання, постачальників, клієнтів тощо.

Розвиток і управління процесами. Не можна виконати ні стратегічні, ні операційні задачі, коли немає налагоджених, визначених і узгоджених процесів. Не менш критичними є системи і технології, які підтримують ці процеси. На словах все просто, на практиці - не завжди.

Побудова ефективних відносин. Відносини на всіх рівнях: відносини з постачальниками, з внутрішніми клієнтами, іншими залученими сторонами, з будь-якими частинами соціума, навіть нашими кінцевими споживачами продукції, яку ми виробляємо, або сервісу, який ми доставляємо на ринок.

Ці три елементи перетинаються між собою, бо має бути баланс поєднання стратегічного й операційного. Якщо окремо фокусуватися на якомусь окремому елементі, існує ризик "просідання" інших елементів. Збалансоване поєднання всіх елементів можливе за наявності талантів у закупівельній організації, і це не тільки hard skills (перемовини, стратегічне управління та інше), але й лідерські якості і так звані м'які навички.

І, звичайно, ми не одні, ми залежимо від бізнесу, і бізнес залежить від нас. Отже, ми маємо абсолютно чітко вибудовувати все, що відбувається в закупівлях, відповідно до культури компанії, і навпаки, намагатися в компанії також стати частиною цієї культури, і частинкою доведення того, що закупівлі - це надійний бізнес-партнер.

• Модель "постійного вдосконалення"

У своїй роботі ми з Олександром керуємося моделлю постійного вдосконалення, яка передбачає, в принципі, чотири послідовні кроки:

• визначити дизайн майбутньої вашої моделі. Дизайн, власне, структура дизайну, відповідає на три питання:
• які пріоритети вашого бізнесу?
• які пріоритети ваших ваших партнерів, внутрішніх клієнтів, і ваших функцій?
• яким чином ви пріоритезуєте ці речі?
• забезпечити імплементацію - імплементація передбачає послідовне впровадження того, що визначене в дизайні. Тут дуже важлива дисципліна, внутрішня дисципліна, послідовність.
• моніторити результати - після імплементації ми повертаємося до системи підтримки, системи моніторингу. Тут виходять на перший план показники ефективності (КПЕ), якими ми перевіряємо ефективність впроваджених ініціатив, впроваджених процесів, або побудованих організацій. Моніторинг дає нам можливість зрозуміти, наскільки ми відхиляємось від плану, і які корективи ми можемо вносити.
• покращувати дизайн - цей крок передбачає визначення розривів, або визначення нових пріоритетів, і цей цикл чотирьох кроків повторюється.

Важливим моментом цієї системи постійного вдосконалення (це не тільки процеси й технології) є відносини. Відносини, які ви будуєте всередині своєї команди і зі своїми внутрішніми клієнтами. Ми виконуємо інженерну роботу, яка передбачає поєднання всіх елементів в одній ефективній моделі, для того, щоб ми забезпечували швидкість і гнучкість бізнесу, елемент постійного вдосконалення та ефективність наших організацій.

• Роль КПЕ в моделі управління

Щойно ми визначили, де перебуваємо зараз, куди хочемо йти і яка у нас стратегія, дуже важливо закріпити ці три елементи в Ключових Показниках Ефективності (КПЕ). Пітер Друкер сказав колись: "Ви не можете контролювати те, що ви не вимірюєте". Тобто, дуже важливо мати правильні КПЕ.

Не менш важливим є узгодження КПЕ з іншими функціями. Є дуже багато прикладів, коли через неузгодженість результати не досягалися ні там, ні там.

Критичним є абсолютно чіткий взаємозв'язок між стратегією, куди ми рухаємося, що ми для цього робимо, і які у нас пріоритети, і які КПЕ ми будемо вимірювати.

Наприклад, якщо ми визначили стратегію, але не визначили пріоритети, або ми визначили пріоритети, але поставили неправильний КПЕ, або ми не реагуємо на відхилення фактичного результату від KПЕ - виникає розрив цього ланцюжка. У такому разі вся ваша робота може зійти нанівець. Тому нам, як професіоналам, управлінцям, дуже важливо тримати в голові більшу картинку ("helicopter view") в межах організації закупівель, а також робити звірку, чи те що ми робимо і обговорюємо всередині організації, корелює з потребами всього бізнесу.

Останній рік ми всі живемо поза комфортною зоною. Для нас оця зона "страху" після комфорту була найбільшим викликом завжди. Але ми зрозуміли, що не треба цієї зони страху боятися, треба про це говорити: зі своїм керівником, командою, партнерами. Це нормально, це нормальний етап, але потім він виводить нас на зону "навчання", пізнання. І тоді починаєш "кайфувати" від того, що робиш. Зрештою це приводить до росту.

Давайте не боятися викликів! Виклики - це завжди можливість, простір для персонального лідерства і посилення довіри у наших командах, це постійний розвиток і постійне вдосконалення.