Уривок з книги "Культурна карта, Бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі"

Скільки поваги вам потрібно? Управління, ієрархія і влада.

Уривок з книги "Культурна карта, Бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі" Ерін Меєр

Незалежно від того, у якій країні ви працюєте, десь у відділі кадрів ховається слайд павер-пойнта, який показує організаційну структуру вашої компанії. Ваше ім’я стоїть в акуратній рамочці на графіку, а якщо піднімати погляд вище, можна побачити ім’я вашого начальника, над ним — ім’я начальника вашого начальника і зрештою — ім’я голови компанії.

Якщо опускати погляд, можна вгледіти тих, хто звітує перед вами, а ще нижче — тих, хто звітує перед тими, хто звітує перед вами. Це спільний для будь-якої бізнес-культури тип бюрократичної ієрархії, а от способи пересування нею в реальному світі дуже відрізняються залежно від ступеня ієрархічності чи егалітарності культури.

Наприклад, що, якби ви захотіли поговорити з кимось, хто не одним рівнем вищий за вас (ваш безпосередній начальник), а кількома? Чи можете ви просто підняти слухавку й набрати номер цієї людини або просто зайти за ріг офісу на швидку зустріч і випити з нею чашечку кави? Якщо ви так зробите, як відреагує бос над босами — і що подумає ваш безпосередній бос?

Відповідь може частково залежати і від типу компанії, у якій ви працюєте, і від конкретних особистостей. Але культурні відмінності можуть відігравати ще більшу роль.

В егалітарних культурах прийнятніше не зважати на рівні організації. Карлос Гомес, мексиканський менеджер, який працює на Heineken у Нідерландах, каже:

У мене було два навчальних досвіди після переїзду. Спочатку мій новий помічник з адміністративних питань, Карл де Ґроот, схопив своє пальто, вибігаючи на обід. Я спитав, чи не хоче він з’їсти по бутерброду зі мною, але він побіжно зауважив, що не може, бо йде з Яном, який, до речі, є головним менеджером нашої торговельної операції і начальником мого начальника. Мабуть, вони зустрілися в ліфті і Карл запропонував пообідати. Я був трохи приголомшений, що помічник з адміністративних питань призначає зустріч начальнику начальника свого начальника, нікого про це не спитавши чи просто не повідомивши про це своєму безпосередньому босу — мені!

Гомес спитав своїх нідерландських колег, що вони думають про цей випадок, і кожен з них зізнався, що взагалі не бачить у цьому нічого особливого, тож Карлосу лишилося тільки стенути плечима. Невдовзі трапився другий інцидент:

Мій безпосередній підлеглий — розумний, амбітний менеджер, зі справді хорошими управлінськими якостями — побіжно згадав, що він щойно відправив імейл генеральному директору компанії, у якому трохи розкритикував нову ініціативу. Він так сказав це перед усією командою, ніби то була найбуденніша річ у світі — надіслати листа тому, у кого понад 64000 підлеглих, хто на п’ять рівнів вищий за нього, — і водночас навіть не сповістити мене, його безпосереднього начальника, чи когось іще.

Іноді, коли мені некомфортно, я відчуваю, як по обличчю повзе недолуга посмішка, і от це якраз був той випадок. Я дуже старався тримати свої губи під контролем, бо розумів, що така ситуація в нідерландській культурі цілком прийнятна, але як же хотілося закричати: "Що ти зробив?!". Мої скроні починали шалено пульсувати лише від однієї думки, як же я отримаю на горіхи від великого боса під час розмови про цього божевільного, який не бачить берегів.

І, звісно, цього так ніколи й не сталося, бо він... ну, нідерландець.

Те, що всі герої двох цих історій жили й працювали в тому самому середовищі, трохи полегшило Гомесу розв’язання культурної проблеми. Із часом він почав дедалі більше усвідомлювати, що є прийнятним для нідерландців, тому зумів опанувати себе й реагувати на все належним чином. Проблема стрибкоподібної зміни рівня може бути складнішою, якщо причетні до ситуації живуть і працюють у різних країнах, наприклад, це може траплятися під час телефонного зв’язку, через листування електронною поштою чи інші канали комунікації.

Якось мене попросили допомогти в покращенні співпраці між двома командами, з Ванкувера й Банґалора. Сара Пітерсон, керівниця ванкуверської команди, у розпорядженні мала вісім канадійських працівників. "Ми розробляємо специфікацію для програмного забезпечення наших клієнтів і відправляємо її в Банґалор, де команда Ріші Ранґана з двадцяти п’яти програмістів завершує роботу", — пояснила вона.

"Проблема виникла кілька місяців тому, коли мені знадобилася інформація від одного програміста зі штату Ріші. Я відправила імейл цій людині з проханням надати дані. Відповіді немає. Ще три листи. Відповіді немає. Пізніше мені знадобилося ще дещо від іншої людини з команди Ріші. І знову, коли я надіслала їй імейл, відповіді не було".

Пітерсон це набридло. "Ми платимо цим людям гроші за роботу на нас. Тож я пожалілася Ріші на відсутність зв’язку з командою. Проте ситуація не покращилася. Це просто неймовірне витрачання часу!".

Сподіваючись з’ясувати причину проблеми, я зателефонувала Ранґану сама. "Чесно кажучи, навіть не уявляю, що я такого зробив, щоб зруйнувати довіру Сари, — зітхнув той. — Але тепер стосунки між нами такі жахливі, що працювати зі мною вона не хоче".

Я попросила неговіркого Ранґана пояснити, що відбулося. І те, що я почула, геть відрізнялося від інтерпретації Сари Пітерсон:

Сара надсилає імейли моїм працівникам напряму. Певно, вона цілеспрямовано обходить мене. А я — менеджер, і писати вона має мені, а не моїм підлеглим. Звісно, коли члени моєї команди отримують ці електронні листи, їх паралізує сам факт, що хтось її рівня може писати їм безпосередньо. Зрозуміло, що вони не хочуть встрягати в проблему між нею і мною. І потім вона ще жаліється, що ми погані комунікатори!

Ця історія засвідчує, що хоч електронна пошта як технологічний інструмент з’явилася відносно недавно, у різних суспільствах уже діють кардинально різні моделі її використання. Дві команди розробників програмного забезпечення в цьому випадку так погано порозумілися, що довелося організувати їхню очну зустріч, аби всім дійти згоди. "Поїздка була дорогою. Не так уже й дешево відправити дев’ятеро людей з Ванкувера в Банґалор на триденну зустріч, — міркувала пізніше Пітерсон. — Зате ми обговорили наше сприйняття, культурні відмінності й очікування — і змогли покращити ситуацію, домовившись почати із чистого аркуша".

Якщо все проговорити і зробити, люди стають гнучкими. Коли менеджери докладають додаткових зусиль до обговорення, як вони збираються спілкуватися, переважно вдається уникнути багатьох болісних і дорогих помилок. Проблема виникає тоді, коли обидві сторони діють так, як Ранґан і Пітерсон, ніби хтось один має рацію, а другий помиляється. Щойно вони зрозуміли поведінку одне одного, усе налагодилося. Пітерсон охоче погодилася ставити Ранґана в копію всіх своїх листів у майбутньому. А Ранґан прийняв, що з терміновими проханнями їй зручно звертатися до його підлеглих безпосередньо: він негайно розповість їм про це нововведення.

Ось кілька простих стратегій для міжкультурного ігнорування рівнів, які допоможуть вам уникнути проблем на зразок тих, що виникли в Ранґана й Пітерсон.

Якщо ви працюєте з людьми з ієрархічного суспільства:

• Спілкуйтеся з людиною вашого рівня. Якщо ви начальник, говоріть із начальником аналогічного статусу чи отримайте дозвіл на перехід з одного рівня на інший.
• Надсилаючи імейл комусь, хто перебуває на нижчому за ваш ієрархічному рівні, ставте в копію його начальника.
• Якщо вам потрібно звернутися до боса вашого боса чи його підлеглого, отримайте дозвіл від людини, статус якої перебуває на рівні між ними.
• У листі вказуйте прізвище отримувача, якщо він не представився інакше, наприклад, підписав свою електронну пошту лише іменем.

Якщо ви працюєте з людьми з егалітарного суспільства:

• Звертайтеся безпосередньо до людини, яка може вам допомогти. Не варто турбувати боса.
• Подумайте двічі перед тим, як ставити в копію начальника. Для отримувача це може означати, що ви йому не довіряєте чи хочете для нього проблем.
• Найімовірніше, ігнорування ієрархічних рівнів не становитиме проблеми.
• У Скандинавії, Нідерландах і Австралії в імейлах звертайтеся на ім’я. Це слушно і для США та Великої Британії, хоча тут можуть виникнути регіональні й ситуативні відмінності.

Якщо очолюєте глобальну команду, у якій представники різних культур обіймають посади різних рівнів, одразу визначте правила. Коли ми ігноруємо рівні? Кого ставимо в копію листів і коли? Більшості непорозумінь можна уникнути, визначивши командну культуру, доступну й прийнятну для кожного учасника.

Коли міжнародні працівники виявляють забагато поваги — або замало

"У Китаї начальник завжди має рацію, — каже Стів Геннінг, аналізуючи свій рік управління в Пекіні. — І навіть коли начальник дуже помиляється, він усе одно має рацію".

Коли, як Геннінгу, вам пощастить мати справу з персоналом у культурі, значно ієрархічнішій за вашу, вас може здивувати і збентежити ступінь важливості ваших слів і складність у донесенні думки тих, хто нижчий від вас за статусом. "Коли я питав у співробітників їхньої думки чи поради, вони мовчали й уважно роздивлялися своє взуття, — згадує Геннінг. — Пізніше я дізнався, що це такий собі допит, де я намагаюся перевірити їх, чи знають вони, що я хочу від них почути. А оскільки вони не знали, то розуміли, що безпечніше просто мовчати".

Така ситуація спочатку засмучувала Геннінга. "Як я можу ухвалювати рішення, якщо не знаю, що моя команда думає про цю проблему?" — постійно запитував він. Якщо ви керуєте людьми, які так поважають ваш авторитет, що ви не можете видобути з них інформації, потрібної для ухвалення обґрунтованих рішень, є кілька кроків, які не поставлять під загрозу вашу позицію. Це такі стратегії:

• Попросіть свою команду зустрітися без вас і провести мозковий штурм, а потім повідомити про ідеї, які виникли під час нього. Відсутність "боса" на нараді позбавить людей бажання перекладати відповідальність, допоможе почуватися комфортно й ділитися думками.
• Збираючи нараду, за кілька днів надайте чіткі інструкції її проведення й перелік питань, які плануєте поставити. Попередьте, що звертатиметеся до членів команди по пораду. Так вони зможуть продемонструвати повагу до вас, висловлюючи власні ідеї. Це також дає їм час на зважування думок і обговорення питань перед зустріччю з вами.
• Якщо ви начальник, пам’ятайте: ваша роль — бути головним на нараді. Не чекайте від людей ініціативи без запрошення. Замість цього заохочуйте їх до висловлювань. Навіть якщо члени команди добре підготувалися й готові ділитися власними ідеями, вони не можуть добровільно пропонувати свої послуги, якщо ви їх не попросите про це. Коли ви так зробите, то дуже здивуєтеся, як багато вони можуть сказати.

З іншого боку, ви можете втрапити в ситуацію Карлоса Ґомеса, тобто керувати командою з егалітарнішої за вашу культури. Як пояснює він сам: "Часом мені здається, що я уявлення не маю, що роблять мої підлеглі, бо вони рідко просять фідбеку. Як на мене, це дуже тонка межа між "руки геть" і "цілковита відсутність контролю"".

Ґомес почав вивчати книжки з менеджменту, що рекомендували його колеги, аби зрозуміти способи керування, яким ті віддають перевагу. Він виявив, що систему управління на основі конкретних цілей, яку він застосовував у Мексиці, можна легко адаптувати до егалітарного нідерландського середовища. Ось його пропозиції:

• Запровадьте управління на основі цілей. Спершу обговоріть з кожним працівником його бачення підрозділу на наступний рік. А потім попросіть запропонувати власні річні цілі за умови остаточного узгодження з вами. Так ви з керівника перетворитеся на помічника і водночас збережете контроль над виконанням завдань.
• Переконайтеся, що цілі конкретні й специфічні, поміркуйте, як пов’язати їх із бонусами чи іншими винагородами.
• Визначте цілі на рік і час від часу перевіряйте прогрес — можна раз на місяць. Якщо прогрес задовільний, дайте підлеглому більше простору для самоуправління; якщо ні — беріть активнішу участь у процесі.

Крім того, поміркуйте над кількома простими символічними кроками, які слід зробити, аби подати відповідні сигнали про стиль управління, якого плануєте дотримуватися.

Одягайтеся так, як одягаються члени вашої команди, — якщо вони ходять без краваток, робіть так само (звісно, за винятком візитів клієнта чи презентації перед радою директорів, коли варто дотримуватися дрес-коду).

Зведіть до мінімуму вживання звань, звертайтеся до членів команди на ім’я, заохочуйте їх робити так само щодо вас. І замисліться про зміну ролі керівника під час нарад, а не про збереження особистого контролю над обговоренням.

Подібні дії продемонструють вашу гнучкість і дадуть змогу членам команди почуватися комфортно у співпраці з вами. Зрештою, ви є представником культурної меншості, тож саме вам, як головному, і варто адаптуватися.