Fuck up management: прийняти, що лажають всі, і не з’їхати з глузду

Що я зрозумів за чотири роки ведення бізнесу? Перше — починаючи справу, треба налаштовуватись на гірший з потенційних сценаріїв. Бути готовим, що більшість поганих речей, які ймовірно можуть трапитися у вашому бізнесі, трапляться.

Але є добра "новина" — будь-який факап можна розгребти. Факап — це небажана неуникна ситуація, що виникає внаслідок неправильно ухваленого рішення або просто так, непередбачувано. Добра новина №2 — ймовірність настання факапа можна знизити. Ось три правила, які я собі напрацював:

1. Плануйте факапи. Приклад Ілона Маска показує факапи можна і треба передбачати.

У SpaceX передбачають, скільки ракет у них вибухнуть, перш ніж відбудеться вдалий запуск, і які витрати треба закласти на це все.

З досвіду власного спілкування з підприємцями з різних галузей, можу сказати, що план А не спрацьовує майже ніколи. План B, найімовірніше, також не спрацює. Майте план С, щоб бути готовими до "апокаліптичного" сценарію.

2. Управляйте факапами. На моїй практиці приблизно 95% лаж можна було попередити. Проста порада — вмикати мозок, здоровий ґлузд. Це, мабуть, найважливіший інструмент власника бізнесу (детальніше – нижче).

3. Дозволяйте собі коротку емоційну реакцію на факапи. Коли щось трапляється і емоції зашкалюють – не стримуйтеся. Якщо хочеться – вдарте по столу чи вилайтеся (у межах розумного, звісно).

Емоційна розрядка обов’язкова, щоб уникнути психологічних проблем. А далі вмикаємо раціональну складову і розв’язуємо проблему.

Я поділяю факапи на побутові і системні. Перші не потребують надмірного залучення. Видали капучіно замість лате, неправильно наклеїли стікер – ці ситуації не вимагають ґрунтовного аналізу і посипання голови попелом.

На таке не потрібно реагувати негативно, тим паче лаяти підлеглих, адже подібні історії траплятимуться постійно.

Одна з таких яскраво описана в книзі "Що я знаю про відкриття кав’ярень?". Автор, власник кав’ярні, зіткнувся із проблемою – малі продажі булочок.

Став аналізувати – може несмачні? Та ні, обирали найякісніші. Може дорогі? Та ні, ціновий сегмент відповідає цільовій аудиторії.

Тож він зробив експеримент: сів у кав’ярні і подивився, коли хтось замовить цю булочку. Спостерігаючи за гостем, який її замовив, він виявив, що офіціант подав булочку на серветці. А коли теплу булочку подають на серветці, то шматочки цієї серветки до неї прилипають.

І людям не подобається ці шматочки віддирати, а ще гірше, коли вони потрапляють до рота.

Власник запитав барісту, офіціантів, як так сталося і хто взагалі це придумав, адже заклад ніколи не мав правила подавати на серветці. І отримав відповідь:

• Та ми знаємо, немає такого правила...
• А чого ж видаєте на серветці? – питає власник.
• Ну, не знаю, всі так видають, і ми вирішили...

З приводу цієї серветки проводяться загальні збори, цілий тренінг з видачі булочок, мовляв, запам’ятайте, колеги, ми видаємо просто на блюдці, без серветок.

І всі такі: "Окей, ми запам’ятали, ми зрозуміли чому!" Власник подумав, що зробив коригувальні і попереджувальні дії, і залишився досить задоволеним результатом. І через пів року він приходить у свою кав’ярню, а булочку так само видають на серветці! Питає:

• Як же так, ми ж проводили тренінг! Проводили?
• Проводили.
• Домовлялися?
• Домовлялися.
• А чому подаєте на серветці?
• Ну-у, так всі... десь воно якось так взялося…

Який висновок зробив цей власник з цього випадку? Так буває. Це специфіка ресторанного бізнесу, в якому постійно ось такі побутові речі потрібно пильнувати, коригувати, і на системному рівні ти просто з цим нічого не зробиш.

Потрібно мати інструменти контролю, щоб вчасно "завернути" офіціанта з цією булочкою і сказати: "Чувак, пам’ятаєш?" Він скаже "пам’ятаю" і забере серветку.

Натомість варто сконцентруватися на аналізі системних рішень, що призвели вас до системних факапів. Здебільшого це те, що залежить саме від власників, керівників бізнесу.

Наведу свіжий приклад власного факапу. Ми створили вакансію операційного менеджера, щоб делегувати мої операційні функції керівника найманій особі.

Я зробив, як мені здавалося, чудовий детальний job offer, який був ринковий і зрозумілий; розробив поденний план, як ввести людину в курс справи, як її навчити, що розказати, які доступи дати; і чотири тижні проводив стажування.

Єдине, що я не розрахував, - що людина не потягне. На співбесіді я не побачив сигналів того, що це може не спрацювати, і це був мій факап як керівника.

Завершилося тим, що передостаннього дня стажування ця людина прийшла зранку і сказала: сорі, я не тягну.

Я почав аналізувати свої дії і як я дійшов до думки, що мені потрібно найняти операційного менеджера. І я зрозумів, що просто відштовхувався від того, що мені треба зняти з себе частину задач.

Я не запитав себе, навіщо я це роблю. А відповідь проста: я хочу змінити свою роль у своєму бізнесі. І насправді для того, щоб адекватно делегувати обов’язки новій людині, мені потрібно було передусім розписати, що я робитиму і ким я сам буду у своєму бізнесі.

Тож коли я це усвідомив, у мене автоматично переписався job offer і навчальна програма.

Висновок із цього – коли вибудовуєте організаційну структуру підприємства, насамперед пропишіть свою роль і свої посадові обов’язки як керівника.

Якщо ця робота не зроблена, закладається міна сповільненої дії, яка в стресовий момент створить хаос.

Отже, дозвольте собі нафакапити, бо лажають всі, але не дозволяйте факапам управляти вами.

Не можна допускати, щоб вони виводили вас зі стану рівноваги і щоб ваша неадекватна реакція на факап призводила до нового факапу. Тому що коли це перетворюється на лавину факапів, тоді сорі, це кінець.

Текст підготовлений для лекції у межах Програми з підприємництва для ветеранів АТО/ООС Київської школи економіки, організованої за підтримки Zagoriy Foundation.