Гірше, ніж хаос. Який діагноз поставити Міноборони

Декілька місяців тому мене обрали спочатку до складу Громадської антикорупційної ради при Міністерстві оборони, а потім і її головою. Я працював з міністерством і до цього (наприклад, з "пакунком для поранених"), але тільки за останні місяці я зміг заглибитись у внутрішні процеси, документи і цифри. І мені не подобається те, що я бачу. Дуже не подобається.

Важливе застереження із самого початку. У багатьох журналістів, політиків і громадських діячів, залежно від їхнього політичного спрямування і особистих схильностей, виникає бажання називати винними у будь-якій ситуації або попередників (якщо їм нинішній керівник подобається), або нинішнього керівника (якщо не подобається). І той, і інший підходи у нашому випадку протирічать здоровому глузду.

Міністерство оборони настільки старе, велике і багатошарове, що приписувати побудову цієї хтонічної конструкції одному нинішньому міністру Рустему Умєрову просто не має сенсу. Якщо ми уявимо, що нинішнє міністерство – це виключно плід роботи і уяви міністра Умєрова, то нам доведеться визнати, що він має колосальні менеджерські якості, вміє бачити архітектуру великих процесів, розподіляти ролі в колективі і створювати саме ті стимули для роботи підлеглих, які потрібні для мети, яку він сам собі поставив. Але саме ці якості у необхідній кількості у міністра Умєрова відсутні. Кінець застереження.

Отже, на мою думку, як людини, яка працює з міністерством оборони, але не в міністерстві оборони, нинішня конструкція не відповідає жодній з вимог, які перед міністерством ставлять і армія, і влада, і народ України в цілому.

Коротко:

1. Міністерство оборони величезне. Неймовірно роздуте. Кількість людей, які так чи інакше працюють у міністерстві, майже дорівнює складу армійського корпуса. Не батальйона, не полку, не бригади – корпуса.
2. Значний відсоток робочих процесів всередині міністерства свідомо і несвідомо задвоєні, функції дублюються між різними департаментами та управліннями, значна кількість працівників робить просто непотрібну роботу. Це створює управлінський хаос і не дозволяє сигналу (чи команді) згори швидко і якісно доходити до тих, хто має цю команду виконувати.
3. Робоча культура у міністерстві побудована на безвідповідальності. Відсутність відповідальності за свої дії, небажання брати відповідальність на себе і бажання перекласти відповідальність на когось іншого – ось три кити, на яких тримається внутрішня логіка процесів у міністерстві. Для переважної більшості працівників міністерства слово "відповідальність" є найстрашнішим у житті.
4. У міністерства, як у самурая, немає мети – є лише шлях. Ніхто з тих, з ким я розмовляв про це, не зміг зрозуміло пояснити цілі міністерства. Всі вони називали процеси – забезпечення армії, покращення логістики, продовження цифровізації – але ніхто не зміг сказати, куди саме міністерство рухається. Не маючи мети, неможливо дійти до неї. І мети у міністерства немає.
5. Занадто багато функцій міністерства є банально зайвими. Міністерство здійснює закупівлі до армії, опікується культурою, курує лісгоспи, провадить іновації, будує житло, утримує земельні ділянки і дома культури, мобілізує людей, контролює (насправді ні) Збройні сили України, ліцензує, навчає, лікує, нагороджує, пропагандує, бронює і цифровізує. Цими процесами, настільки різними, настільки протилежними, просто неможливо керувати нормально. І ними нормально не керують.
6. Повністю відсутня система зворотного зв’язку. Система внутрішнього аудиту не працює, самоконтроль системи відсутній. Після останнього внутрішнього аудиту, який серед іншого рекомендував різко скоротити чисельність працівників міністерства оборони, ця сама чисельність де-факто зросла ще на кілька сотень людей. Ідея зовнішнього функціонального аудиту, про яку багато говорили при останніх перестановках у міністерстві, померла в муках одразу ж після завершення цих перестановок.
7. Корупційні схеми у Міністерстві змінилися, або скоріше мутували за останні роки. Створення окремих агенцій для закупівель суттєво зменшило класичну пряму корупцію, перетворивши її скоріше на лобізм з елементами тиску "згори". Одночасно класична корупція з хабарями і відкатами нікуди не поділася з величезних периферійних сфер Міністерства оборони, наприклад зі сфери військового навчання, лісгоспів або нерухомості.

Отже, якщо коротко, то Міністерство оборони України є повільним, величезним, кволим і безвідповідальним, і продовжує ставати повільнішим, більшим, кволішим і безвідповідальнішим.

Одним з найважливіших і найпроблемніших факторів є те, що робота побудована абсолютно без урахування справжніх стимулів працівників. У одного працівника головним стимулом є отримати нове звання, у іншого – дотягнути до пенсії, у третього створити щось справді інноваційне для країни, у четвертого – просто пересидіти війну в тилу, а не на фронті. Стимули у кожного свої, і це не те що б новина – цим просто треба вміти користуватися. Але в міністерстві оборони найчастіше виходить так, що людина з амбіціями, з візією і внутрішнім ресурсом потрапляє в оточення полковників похилого віку, втрачає ініціативу, потім бажання, потім волю до змін, а потім сама стає полковником.

З початку повномасштабного вторгнення, коли до лав армії прийшли бізнесмени, топменеджери, юристи, логісти, айтішники були сподівання, що вони інкорпоруються у роботу міністерства, замінять старі кадри і внесуть щось нове і сучасне у роботу найважливішого міністерства в часи війни. Але по факту цей шанс і потенціал було здебільшого втрачено. Значна частина того, чим представники міністерства хизуються на міжнародних форумах, створено саме представниками цієї категорії кадрів – відносно молодими, з досвідом у бізнесі або міжнародній діяльності, такими що не мали стосунку до армії до початку повномасштабної війни. Залишається тільки уявляти, наскільки б грандіозними могли бути зміни, якби ця категорія отримала всеосяжну підтримку і захист від прямого чи опосередкованого тиску старих кадрів міністерства. Але цього не сталося.

Ще одним важливим фактором, який неможливо оминути в розмові про стимули, є фактор зовнішнього тиску, який особливо помітний у сфері закупівель. Якщо формулювати максимально грубо і примітивно, то кадри, які працюють у закупівлях для армії, дуже чітко розуміють, що навряд чи матимуть проблеми через затримки у постачанні, погану якість товарів для армії або просто через відсутність цих постачань. Втім гарантовано матимуть проблеми, якщо закуплять якийсь товар – хоч швабру, хоч снаряд – по ціні, яка хоча б на копійку перевищує іншу пропозицію, навіть якщо дорожчий товар має значну кращу якість, більший функціонал або менший термін поставки.

Особливо це помітно у сфері закупівель озброєння, де вже системою стали кейси, в яких контракт укладається за найнижчою ціною, але терміни постачання і якість товару суттєво гірші ніж у конкурентів. Причиною цьому є не тільки потенційний скандал в соцмережах чи рознос в кабінеті керівництва. Головним є те, що кожен чиновник у цій сфері знає, що він щодня ходить між Сциллою і Харибдою – звинуваченнях або у спричиненні збитків державі, або у злочинній бездіяльності. При цьому спричинення збитків доводиться правоохоронними органами легко і просто: ось було дешевше, а купив дорожче. Винен? Винен. Довести в суді бездіяльність, або підрив обороноздатності, якщо куплений товар виявився вкрай потрібним фронту і фронт його не отримав, правоохоронцям набагато важче і займатись такими справами вони не люблять. Саме тому чиновник, як правило, орієнтується в першу чергу на ціну товару – його стимул дуже егоїстичний і простий, формулюється як "не хочу сісти". При цьому потреби фронту ніби зникають, виносяться за рамки, як для самого чиновника, так і для контролюючих чи правоохоронних органів.

Цей загальний дисбаланс стимулів працівників призводить до примітивізації прийняття рішень на всіх рівнях, подальшому роздутті штату, зростання ролі кабінетних інтриг, і як наслідок – до все меншої і меншої ефективності і все більшої і більшої безвідповідальності. Армія з її проблемами і потребами стає надзвичайно далекою і якоюсь нереальною, війна – просто словом, а процес заради результату – процесом заради процесу.

Я можу ще багато сказати про проблеми з військовою освітою, інноваціями, відсутністю "математики війни", про яку говорять всі і якої толком немає ніде, і інші проблеми, які ми так чи інакше намагаємось вирішувати. Але тоді стаття, яка мала б сформулювати діагноз, перетвориться за обсягом на монографію і втратить свій сенс.

Поставити діагноз – важливо, бо тільки так можна призначити правильне лікування. Якби Міністерство оборони було людиною, то в довгому переліку хвороб були б і ожиріння, і імпотенція, і депресія, і багато інших слів латинського походження. Це лікується, і міністерство можна врятувати. Але спершу ми як суспільство маємо зрозуміти, з чим ми маємо справу.

А справа в тому, що немає чарівної пігулки, щоб вилікувати хворого від всіх його хвороб одночасно. Лікування буде важким, довгим і максимально неприємним, особливо під час війни, бо після війни суспільство радісно забуде і про міністерство, і про оборону, а зараз воно в фокусі уваги.

Всі, хто розповідають, що достатньо замінити одного міністра на іншого, звільнити (чи призначити) заступника чи, наприклад, пофарбувати будівлю міністерства у кольори державного прапора і ось тоді все точно налагодиться – всі вони помиляються, свідомо чи несвідомо. Потрібен функціональний аудит, комплексна реформа, довге і важке виколупування "діпстейта полковників", масове скорочення, професійний найм нових співробітників, інакше кажучи – повністю нова архітектура, культура і філософія міністерства оборони.

Але детальніше про це – згодом.